Rompa el vínculo entre motivación y pago

Jonas Solbach, gerente de estrategia de mercado en Hilti Group; Klaus Möller, profesor en la Universidad de St. Gallen y Franz Wirnsperger, director general del laboratorio Hilti para la gestión integrada del rendimiento en la Universidad de St. Gallen, realizaron un experimento a gran escala para confirmar una tesis: Los sistemas de compensación de pago por desempeño (PFP) están obsoletos.

Lo primero que dicen al respecto, y antes de traer a colación el experimento en terreno, es que desde hace 50 años hay abundante literatura sobre el tema. Para ello, refieren lo que han argumentado algunos académicos.

En primer lugar, la PFP se han centrado en los resultados, pero muchas veces ignorando las formas. Esto quiere decir que en ocasiones se cae en comportamientos reñidos con la ética, y en otros encomendados a las vicisitudes de la fortuna, como la estacionalidad.

En segundo término, la motivación financiera puede imponerse a, por ejemplo, la simple satisfacción de un trabajo bien hecho.

“PFP suprime la motivación intrínseca, lo que conduce en el mejor de los casos al cumplimiento, y no logra fomentar un compromiso o identificación duraderos de los empleados con la empresa. A la larga, esto reduce el rendimiento general”, apuntan.

Pero claro, también ofrecen un matiz a su argumento, lo que explicaría que estas prácticas sigan siendo extendidas en industrias en donde se paga por el desempeño, lo que en Chile, por ejemplo, conocemos como salarios compuestos por sueldo base más comisiones.

La FPF “puede impulsar un desempeño superior cuando los trabajos ofrecen poca o ninguna oportunidad para la motivación intrínseca. Cuando los trabajos son monótonamente simples o están impulsados por el volumen, la motivación extrínseca proporciona un punto focal para el esfuerzo y el comportamiento de los empleados”.

El problema -dicho sea de paso- es que la pandemia golpeó fuertemente las ventas por efecto de los confinamientos. Por lo tanto, esa motivación extrínseca, que son las comisiones, ha ido en franco deterioro.

El caso en cuestión

Hilti Group, empresa con sede en Liechtenstein y que ofrece productos y servicios para la industria de la construcción, es la organización a la que asesoraron Solbach, Möller y Wirnsperger.

Y lo primero que dicen fue que les pidieron una propuesta novedosa para implementar como plan de compensación a partir de lo que estaba experimentado la firma, como es que producto del crecimiento de la gama y complejidad de la cartera de productos, los vendedores se veían desafiados a tener un enfoque más similar al de los consultores.

¿Qué hicieron?

La empresa lanzó un nuevo sistema de compensación que no vinculaba las recompensas con objetivos preestablecidos. Aumentaron al 97% el pago total promedio para toda la fuerza de venta, así los vendedores recibían un porcentaje similar en salario fijo, con pequeñas variaciones según antigüedad y desempeño.

Estos cambios, entre otras cosas, propiciaron mayor confianza en los vendedores para apoyar los objetivos, intercambio de conocimientos y comportamientos estratégicos a largo plazo, al tiempo que se ampliaron los niveles de venta para otorgar una seguridad laboral extendida en el tiempo.

También se implementaron otro tipo de beneficios como tickets para restoranes y parques de diversión, así como incentivos tanto grupales como individuales.

En suma, se fomentó la colaboración, el conocimiento y la confianza en el desempeño de los vendedores, aun cuando las métricas y las metas se habían elevado a niveles más desafiantes.

Y los resultados detectados fueron: un crecimiento en las ventas en torno al 14%, una baja en la rotación de 4%, un aumento de 19% en la satisfacción de los trabajadores, un incremento de 15% en la